Uma proposta volta da reunião com desconto. Quem vendeu explica que o cliente achou caro e que, se não baixasse, perdia. Você olha o valor e pensa que aquele cliente nem era para vocês. Mas não diz nada, porque não saberia explicar em uma frase por que não era.
Na mesma semana, alguém do atendimento promete um prazo que a operação não cumpre. Outra pessoa aceita um serviço que a empresa nunca fez, porque "o cliente pediu". Ninguém agiu de má-fé. Cada um fez o que achou certo.
O problema é que cada um achou uma coisa diferente.
O cérebro que só existe na sua cabeça
Na Gestão 6D, a dimensão estratégica é o cérebro da empresa. O cérebro define para onde o corpo vai. Na empresa, é o conjunto de decisões sobre público, posicionamento e prioridade. Sem ele, todo esforço vira movimento sem direção.
Faça um teste simples. Pergunte a três pessoas da sua equipe, separadamente, para quem a empresa vende e por que o cliente escolhe vocês. Não avise antes, não dê dica.
Quando cada uma responde de um jeito, a falta de direção já está aparecendo em três lugares: na proposta, no atendimento e no preço. A empresa faz o que o cliente pede, aceita o que aparece e disputa por preço, porque não sabe disputar por outra coisa.
O estágio mais comum, porém, não é esse. É o do meio. Existe uma ideia de direção, e ela mora na sua cabeça. Você sabe que tipo de cliente vale a pena, sabe o que a empresa faz melhor que os outros, sabe o que não quer mais aceitar. Só que a equipe não sabe. Ela adivinha a prioridade em vez de saber.
E quem adivinha erra de vez em quando. Aí o erro volta para a sua mesa, você corrige, e a lição fica de novo com você.
A pergunta que o empresário se faz
A pergunta que aparece nessa hora costuma ser: por que eles não pensam como dono?
Ela parece justa. Você explicou mais de uma vez. Falou na reunião, comentou no corredor, corrigiu a proposta na frente de todo mundo. Mesmo assim, o desconto volta, o prazo impossível volta, o cliente errado volta.
O erro de leitura está em achar que estratégia se transmite por convivência. Não se transmite. O que a equipe absorve convivendo com você são as decisões isoladas, cada uma com o contexto daquele dia. Ela vê que você aceitou um pedido fora do padrão em março e recusou outro parecido em abril. Para quem está de fora, isso não é critério. É humor.
Pensar como dono exige saber o que o dono sabe. E o que o dono sabe, nesse caso, nunca foi escrito.
Há um segundo engano, que vem logo depois. Muitos empresários respondem a isso fazendo um planejamento estratégico: um dia fora da empresa, missão, visão, valores, um quadro bonito. O documento sai pronto e vai para uma pasta. Três meses depois, ninguém lembra dele. Plano escrito e não acompanhado envelhece rápido, e a direção volta a morar só na sua cabeça.
Duas perguntas mostram onde a sua empresa está:
- Se eu perguntar a três pessoas da sua equipe para quem a empresa vende e por que o cliente escolhe vocês, cada uma responde de um jeito, falam parecido mas sem clareza, respondem de forma alinhada, ou respondem alinhado e usam isso nas decisões do dia a dia?
- As metas da empresa para os próximos 12 meses não existem por escrito, existem só na sua cabeça, estão escritas e a equipe conhece, ou estão escritas, são acompanhadas e revisadas periodicamente?
Repare que nenhuma das duas pergunta se a estratégia é boa. Perguntam se ela existe fora de você.
O que muda quando a direção passa a ser da empresa
O que o empresário quer, no fundo, não é um documento. É parar de ser a única pessoa capaz de dizer se algo vale a pena.
Quer que o vendedor saiba recusar um cliente que não serve, sem precisar ligar. Quer que a proposta saia com o preço certo porque quem a montou sabe o que a empresa entrega de diferente. Quer olhar para o ano e saber em que vai gastar energia, em vez de descobrir no fim de dezembro que gastou em tudo um pouco.
E quer, principalmente, conseguir dizer não. A estratégia madura não serve para escolher entre uma oportunidade boa e uma ruim, isso qualquer um faz. Ela serve para recusar a oportunidade boa que não combina com o caminho.
O primeiro movimento não exige um dia fora da empresa. Cabe numa semana comum:
- Escreva, em poucas linhas, para quem a empresa vende. Não "para todo mundo que precisa". Para quem vocês atendem melhor, e para quem vocês preferem não atender. A segunda parte costuma ser a mais útil.
- Escreva por que esse cliente escolhe vocês. Use as palavras que ele usa, não as do seu material de divulgação. Se não souber, pergunte a alguns clientes antigos. A resposta costuma surpreender.
- Escolha uma ou duas metas para os próximos 12 meses e mostre à equipe. Poucas. Meta demais é o mesmo que nenhuma, porque ninguém sabe qual vem primeiro.
- Marque na agenda o dia de rever. Uma vez por mês, meia hora, olhando se as decisões do período seguiram o que está escrito. É isso que separa plano de documento.
Depois, refaça o teste das três pessoas. Não espere respostas idênticas, e é bom dizer isso com clareza: alinhamento leva tempo. O sinal de que o cérebro começou a funcionar é outro. As respostas param de se contradizer, e as dúvidas que chegam à sua mesa mudam de "posso aceitar isso?" para "isso aqui não se encaixa, o que fazemos?".
O cérebro não decide sozinho no organismo
Direção clara não resolve a empresa inteira. Ela organiza o resto.
Estratégia confusa desorganiza o comercial: sem saber para quem vende, a empresa não sabe onde procurar cliente. Caixa apertado, por sua vez, encurta a decisão estratégica, porque quem está sem ar aceita qualquer coisa que pague a conta do mês. E as duas pressões acabam voltando para você, que segue sendo o único a saber para onde a empresa deveria ir.
Por isso vale olhar o conjunto antes de decidir por onde começar. Pode ser que o desconto daquela proposta seja o sintoma mais visível de uma decisão que nunca saiu da sua cabeça.